경영계가 진단하는 예술산업 이야기
“위기를 아는 것이 성장의 시작입니다.”
코로나바이러스 전염병이 전세계에 대유행하며 우리 생활에 큰 변화를 겪는 지금 공연예술계에도 변화와 위기를 맞고 있습니다. 대부분의 공연이 취소 및 연기되었고, 진행되는 공연 마저도 무관중 공연이거나 처음부터 온라인을 위한 공연이 나오는 요즘입니다.
미래를 보다 더 잘 이해하고 맞이하는 일이 어느때 보다 더욱 중요한 시점인 지금, 공연 제작자인 저 역시 급변하는 시대에 따라 문화예술계에서 인지하고 변해가야 하는 것이 무엇인지를 고민합니다.
오늘은 경영학계가 분석하는 예술계의 위기와 관련 산업 동향을 알아보고 우리의 현실에서 생각해봐야 할 이슈들을 짚어보고자 합니다. 이번 편에서는 2000 초반을 다음편에서는 최근 동향과 향후 다가올 문제점을 알아보겠습니다.
미국의 경제학자이자 마케팅의 아버지라고도 불리는 필립코틀러가 저서 ‘전석매진’은 1990년 후반에 출판된 공연예술계를 위한 마케팅 저서입니다. 당시 필립코틀러는 다가올 2000년 초반 공연예술계가 맞이할 위기를 크게 다음 3가지 영역에서 분석합니다.
경제적 변화, 사회 및 정치적 관념의 변화, 그리고 예술단체의 경영 전문화가 필수 요소로 등장함에 따라 공연예술계가 위기를 맞을 것으로 예측합니다.
[미국 경영학자이자 마케팅의 대가 필립코틀러 Philipe Kotler]
“공연예술단체의 티켓판매 수입은 인플레이션에 따른 자연증가분을 제외하더라도 대략 50% 증가했다는 것이다. 같은 기간동안 예술단체에서 83%에서 161%가량 직원도 늘렸다는 것이다. 이는 불가피하게 예산을 증가시키고 그러기에 더 많은 관객과 외부에서 끌어오는 자금을 형성해야 하는 상황이 된 것이다. 이에 따라 수입보다 지출이 증가하는 상황이 될 수밖에 없다는 것이다” [전석매진, p.30 필립코틀러 ∙ 조앤셰프]
사회의 경제적 성장 흐름에 맞추어 많은 예술단체의 수입이 증가한 것은 맞지만, 그것보다 더 큰 폭으로 인건비와 같은 지출도 증가되었다는 것입니다.
문제는 산업이 발전함에 따라 생산성이 증가하는 것이 일반적이지만 예술분야는 특성상 그럴 수가 없다는 것입니다. 대부분의 산업에서는 생산성과 인건비가 함께 올라가지만, 예술분야는 인건비가 지속적으로 증가함에도 생산성은 고정되어 있다는 것입니다.
“예를 들어 슈베르트 현악 사중주 공연을 위해서는 예나 지금이나 4명의 연주자가 동일하게 동일한 시간을 투자해서 연주해야 한다는 것이며, 이는 앞으로는 변함이 없을 것이라는 것이다.” [전석매진, p.31 필립코틀러 ∙ 조앤셰프]
“이 외에도, 예술단체는 티켓 사전판매 수입에 지나치게 의존적인 특성을 언급하며 예술단체의 경영모델이 지나치게 수입 의존적이라는 것입니다.”
정체된 생산성에 관한 문제가 있더라도, 예술인을 제외한 기획∙행정 등 기타 부문에서의 생산성 향상 효과에 대한 의문이 들 수 있습니다. 하지만, 이어서 논하는 마케팅 및 경영 전문화에 대한 문제를 살펴보면 이 역시도 예술단체의 특성상 실질적인 해결방안이 아님을 알 수 있습니다.
비록 고정된 생산성이라는 걸림돌이 있지만, 예술단체는 대중에게 사랑받을 만한 양질의 예술 프로그램과 콘텐츠를 만들어 효과적으로 컨텐츠를 보급할 수도 있습니다. 이러한 콘텐츠 마케팅을 위해서는 콘텐츠 판매 시장, 이후 시장 확대, 기존 관객 유지 및 신규 관객 유치 등을 모두 고려한 전문적인 마케팅 전략이 필요한데, 급변하는 시장에서 이와 같은 전략을 찾아내기가 결코 쉽지 않습니다.
“경제 발전에 따라 규모가 성장한 예술단체를 전문적으로 운영하기 위해서는 경영전문화가 필수이지만
대부분의 예술단체는 그럴 만한 여건을 갖추고 있지 않는 것이 현실입니다.”
“예술 경영인은 음반 녹음이나 영상 중계에 따른 로열티 등과 같은 지적재산권, 소속 인력에 대한 인사관리 등 전문성이 요구되지만” ([전석매진, p.56 필립코틀러 ∙ 조앤셰프], 국내 예술단체만을 보더라도, 대부분의 단체는 이러한 필요에 대해서 인식조차 하지못하거나, 설령 인지하더라도 인건비 사용에 대한 부담감, 경영지식의 부재 등의 이유로 여건이 되지 않는 경우가 대부분입니다
마지막으로, 예술가의 특성상 마케팅을 위해 시장의 반응을 고려하는 것을 거부하기도 한다는 것입니다. 특정 예술작품이 대중의 평가를 받는 것을 기피하거나, 때로는 마케팅을 맹신하기도 한다는 것입니다.
이 문제는 이어질 사회∙정치적 이슈와도 직접적으로 연계됩니다.
모든 예술가 혹은 기획자는 작품 (혹은 공연콘텐츠)을 기획 할 때 예술지향적 작품을 선택할 것인지 시장지향적 작품을 선택할지에 대한 선택의 기로에 놓이게 됩니다.
“예술을 추구할 것인가? 엔터테인먼트를 추구할 것인가?”
“예술을 위한 예술인가? 사회적 목적을 위한 예술인가?”
베토벤은 그의 스승들로부터 작곡가로서는 희망이 없다는 이야기를 들으며 성장했고, 그런 베토벤을 무척 사랑했던 슈베르트도 살아생전에는 인정받지 못한 음악가였습니다.
 Joseph Karl Stieler 의 Ludwig van Beethoven |
 Wilhelm August Rieder Franz Peter Schubert |
관객유치를 위해서는 때로 순수 예술적인 목적보다는 엔터테인먼트 적인 성격의 예술을 추구해야 할 때도 있습니다. 하지만, 대부분의 예술단체는 본연의 예술성을 위해 이를 거부하며 그로 인해 지속적으로 난관에 봉착할 수 밖에 없다는 것입니다.
또한, 시장경제체제에서 외부 기관의 지원을 받기 위해서는 단순 후원이 아닌 후원 기관에서의 사회적 목적에 부합해야만 후원이 이뤄질 것이라는 점입니다. 이에 따라 예술콘텐츠가 그에 맞춰 변화되어야 하겠지만, 이 또한 순수 예술 추구라는 목적에 위배되기 때문에 그에 따르는 위기를 맞이할 것이라는 점이니다.
우리나라의 경우 이와 동일한 관점에서 예술과 기업이 상생하고 사회적 목적에 부합하는 예술 활동을 장려하는 다양한 프로그램을 민간기업과 정부차원에서도 꾸준히 계발 및 지원하고 있습니다. (이에 대해서는, 이어질 후속편에서 자세히 살펴볼 예정입니다.)
예술경영지원센터 예술머천다이징 프로그램(좌) 한국 메세나협회 기업과 예술 매칭 펀드 사업(우)
예술 머천다이징 유통지원사업: 예술의 부가가치를 높여 예술단체에 수익다각화를 추진하고 추진 기업에 창의적인 상품 마케팅 방안을 제안하고 있는 예술경영지원센터 추진 사업
예술지원매칭펀드사업: 중견기업에 마케팅 및 경영혜택을 부여함과 동시에 예술단체가 민간기업으로부터
재정 지원을 받을 수 있도록 장려하는 한국메사나협회 추진 사업
국내 대부분의 예술단체는 과거 뿐 아니라 오늘날에도 이와 같은 문제를 여전히 안고 있습니다. 현장에서 바라보는 시각으로 볼 때 대부분의 예술단체들은 전문적인 마케팅이나 경영 인력을 갖추고 있지도 않으며, 그에 따라 양질의 마케팅으로 문제를 해결한다는 것이 결코 쉬운 일이 아닙니다.
예술 산업의 생산성 정체에 대한 문제, 늘 한결 같은 클래식 산업의 특성, 전문 인력 부재 등과 같은 부분에 대해서 예술인과 예술단체가 다시 한번 진지하게 고민하고 개선방향을 살펴보아야 합니다.
오늘은 2000년을 들어서며 시작한 예술산업 위기를 바탕으로 현재 문화예술계의 문제를 짚어보았습니다.
다음 편에서는 2020년 디지털 콘텐츠와 함께 살아가는 우리가 맞이한 새로운 국면에 대해 논하고 있는 하버드 경영대 바랏트 아난드 교수의 공연 및 음원 산업에 대한 견해를 바탕으로 국내 클래식 산업의 현황을 짚어볼 예정입니다.
지나김의 함께하는 예술경영
예술감독 지나김
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